Technologische verandering vraagt om nieuwe skills

‘Maak leren onderdeel van het dagelijkse werk’

Organisaties willen vooruit. Sterker nog, ze moeten vooruit, want technologische ontwikkelingen volgen elkaar in razendsnel tempo op. Maar hoe neem je mensen mee in al die veranderingen? Die uitdaging krijgt Learning Consultant Anja Zijlstra van Capgemini Academy vaak voorgeschoteld. ‘Leren moet onderdeel zijn van het dagelijkse werk.’ 

‘Voor adoptie moet je tijd maken – anders wint de waan van de dag’

De vraag hoe mensen leren vormt de rode draad in de loopbaan van Anja Zijlstra. Sinds 2017 begeleidt ze organisaties bij leer- en ontwikkeltrajecten. Voorheen begeleidde ze vooral collega’s van Capgemini, sinds 2025 ontwerpt ze leeroplossingen voor klanten van Capgemini Academy.  

In haar rol van learning consultant houdt Anja zich bezig met de manier waarop mensen leren en veranderen. Samen met collega-professionals gaat ze na wat – bijvoorbeeld – een nieuw softwaresysteem kan betekenen voor een organisatie. Daarbij kijkt ze naar wat de introductie van zo’n tool vraagt van mensen en hoe daarop in te spelen. Ze zegt: ‘Voor adoptie moet je tijd maken – anders wint de waan van de dag het altijd.’ 

Met al jouw ervaring in leer- en ontwikkeltrajecten: waar lopen organisaties het meest tegenaan bij technologische vernieuwing? 

‘Overkoepelend thema op dit moment is de schaal waarop veranderingen plaatsvinden. Er gebeurt ontzettend veel tegelijk. AI is natuurlijk een grote ontwikkeling, die op veel organisaties en hun mensen afkomt. Maar er speelt meer. Het gaat bij veel klanten over sustainable IT en over hoe je processen anders inricht. Een thema is ook datagedreven werken. En tot slot veranderen rollen van medewerkers sneller dan ooit.’  

Hoe bedoel je dat laatste? 

‘Neem bijvoorbeeld een business analist. Tot een paar jaar terug hield die zich vooral bezig met impact van en samenhang tussen systemen. De functie ging om overzicht houden en schakelen tussen mensen en afdelingen. Maar naarmate systemen complexer zijn geworden, wordt er van business analisten verwacht dat ze ook kennis hebben van techniek. In sommige gevallen wordt verwacht dat ze zelf technische uitdagingen kunnen oplossen in plaats van alleen te schakelen tussen verschillende partijen. Dat vraagt andere vaardigheden. Verschuivingen als deze zie je in veel functies.’ 

Wat betekent dat voor organisaties? 

‘Het betekent dat je mensen moet meenemen in die verbreding. In theorie kun je mensen natuurlijk vervangen door mensen met exact de juiste skills, maar dat is duur en lastig. Waar haal je professionals met precies de juiste skills vandaan bijvoorbeeld? En is het niet waardevoller om je eigen talent kansen te geven?’  

‘Bovendien kun je veel collega’s in de praktijk niet missen. In de loop der jaren zijn systemen waanzinnig complex geworden. Hun kennis daarover is hard nodig. De vraag is dus: hoe zorg je ervoor dat werknemers bestaande skills weten te combineren met nieuwe vaardigheden? Upskilling noemen wij dat.’ 

Upskilling… wat een mooi woord. Is de praktijk ook zo maakbaar als het klinkt? 

‘Ja, de praktijk is zo maakbaar als het klinkt. Voor een deel is verandering van alle tijden: organisaties hoeven het niet helemaal opnieuw uit te vinden. Zo is het vrij universeel dat je een groep werknemers hebt die denkt: “Interessant, hier wil ik mee aan de slag.” Dat zijn de koplopers. En je hebt een groep die afwachtender is, die eerst wil zien wat het concreet betekent voor het eigen werk.’ 

‘Die dynamiek moet je erkennen. Door je frontrunners zichtbaar te maken bijvoorbeeld, door ze een rol te geven als zogenoemde champions binnen een team. Die kunnen collega’s tonen wat meebewegen met nieuwe ontwikkelingen oplevert en zo een enorme impact hebben. Zo zijn er nog een aantal patronen.’ 

Ik voel een maar aankomen… 

‘Ja,’ lacht Anja. ‘We hadden het er net al over dat het tempo van innovatie misschien wel hoger ligt dan ooit. Een patroon als dat van koplopers en meer afwachtende collega’s is dus hetzelfde gebleven. Alleen had je vroeger vaak één grote beweging waar een organisatie zich op kon richten. Nu komen er meerdere tegelijk. Ondertussen draait de operatie gewoon door. Iedereen heeft projecten, deadlines, klanten – zaken die continu aandacht vragen.’ 

 Wat is het gevolg? 

‘Maakbaarheid komt onder druk te staan. Je kunt upskilling als programma neerzetten. Je kunt leerpaden ontwikkelen, certificeringen aanbieden. Maar als je niet expliciet organiseert hoe dat nieuwe gedrag landt in het dagelijkse werk, blijft het iets wat mensen eventjes erbij doen. Dat werkt niet.’ 

Ga verder… 

‘Ten eerste moet je ervoor zorgen dat je frontrunners de ruimte krijgen om te blijven innoveren. Want anders gaan zij ook gewoon hun werk doen, daar hebben ze het druk zat mee. Daarnaast moet je veel aandacht besteden aan de grote middengroep – die uiteindelijk het verschil maakt voor een organisatie. Die heeft niet alleen ruimte maar ook sturing en duidelijkheid nodig. Anders verandert er minder dan je had gehoopt.’

Hoe zorg je er als leider voor dat die ruimte er ook echt komt? 

‘Dat begint bij duidelijk maken dat het belangrijk is. Als een organisatie zegt dat leren en ontwikkelen belangrijk is, maar mensen ondertussen alleen worden afgerekend op hun projecten en deadlines, dan wint de operatie altijd. Dan schiet upskilling erbij in.’ 

‘Leren, verandering en adoptie moet je expliciet organiseren. Door tijd vrij te maken, maar ook door verwachtingen helder te maken. Wat verwacht je van mensen? En wat mogen zij verwachten van de organisatie? Als dat duidelijk is, wordt leren onderdeel van het werk in plaats van iets wat je ernaast doet.’ 

Maak dat laatste eens praktisch… 

‘Het begint ermee dat je leren niet alleen organiseert in trainingen of leerprogramma’s, maar dat je het onderdeel maakt van het dagelijkse werk. Trainingen zijn een goed startpunt, maar uiteindelijk gaat het er ook om dat mensen nieuwe kennis echt gaan toepassen. Teams moeten de mogelijkheid krijgen om met nieuwe technologie te werken, om dingen uit te proberen en om te ontdekken wat wel en niet werkt in hun eigen praktijk.’ 

‘Dat betekent ook dat werknemers moeten aanvoelen dat ze ook fouten kunnen maken. Dat is natuurlijk binnen de mate van het redelijke, maar als alles meteen perfect moet gaan, gaan mensen minder snel experimenteren. Terwijl juist dat experimenteren belangrijk is om nieuwe manieren van werken eigen te maken.’ 

Heb je nog andere tips? 

‘Ja. Het helpt om – we noemden ze al in een iets andere context – binnen teams mensen een rol te geven als champion. Dat zijn vaak de collega’s die van nature nieuwsgierig zijn naar nieuwe ontwikkelingen. Zij kunnen laten zien wat er mogelijk is en andere collega’s helpen om nieuwe manieren van werken in de praktijk te brengen.’ 

‘Ik denk ook dat leren steeds minder iets wordt wat je af en toe organiseert en steeds meer iets wat continu plaatsvindt. Dat betekent investeren in een omgeving waarin mensen zich blijven ontwikkelen en waar nieuwsgierigheid wordt gestimuleerd.’ 

Wat betekent dit alles trouwens voor de manier waarop jij werkt, als je bij een klant een leertraject opstart? 

‘We beginnen met een sessie met verschillende stakeholders. Dat is belangrijk om helder te krijgen met welke groepen we eigenlijk te maken hebben. Want niet iedereen in een organisatie heeft dezelfde rol in zo’n verandering. Sommige mensen gaan er dagelijks mee werken, anderen veel minder. En sommige groepen moeten vooral begrijpen wat er verandert, terwijl anderen echt nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen.’ 

‘Als je dat scherp hebt, kun je gericht kijken welke interventies nodig zijn. Voor de ene groep werkt een training goed, voor een andere groep misschien eerder een workshop, coaching of iets in het team zelf. Het hangt er dus sterk vanaf wat mensen in hun dagelijkse werk nodig hebben.’ 

En hoe volg je vervolgens op of zo’n verandering ook echt landt? 

‘Dat kun je op verschillende manieren doen, bijvoorbeeld door het er regelmatig binnen teams over te hebben. In een dagstart of een periodiek overleg kun je bespreken: “Hoe gaat het eigenlijk met het gebruik van een nieuwe tool of werkwijze?”’ 

Is het niet nuttiger om de verandering te meten? 

‘Veel organisaties meten al van alles: medewerkerstevredenheid, engagement, dat soort dingen. Dan kun je natuurlijk nog een enquête sturen, maar daar zit een grens aan. Mensen worden daar niet per se enthousiaster van.’ 

‘Ik ben wat dit betreft echt van de praktijk. Loop als leider over de werkvloer, en check of teams nieuwe tools echt gebruiken. En of andere manieren van werken echt worden toegepast.’ 

De ultieme uitdaging is…  

‘Dat je niet alleen de goede nieuwe technologieën weet te introduceren, maar er ook voor weet te zorgen dat mensen daarin mee kunnen bewegen. En, hoe groot alle ontwikkelingen ook zijn, verandering zit juist in kleine dingen. Dat hoeft juist niet groots en meeslepend te zijn.’ 

‘Het belangrijkste is dat je mensen daarna blijft voeden. Eén training of één interventie is meestal niet genoeg. Zorg ervoor dat het gesprek erover blijft doorgaan en dat mensen ervaringen blijven uitwisselen. Dan wordt verandering uiteindelijk gewoon onderdeel van hoe mensen hun werk doen, maar het kost ook tijd. Even snel wat uitrollen, dat beklijft niet.’ 

Benieuwd naar de mogelijkheden van upskilling en adoptie voor jouw organisatie? 

De enorme snelheid van technologische vooruitgang maakt dat IT-rollen constant veranderen en digitale skills al vlug verouderd zijn. En dan is er óók nog het enorme tekort aan IT-personeel op de arbeidsmarkt. Hoe krijg jij jouw organisatie klaar voor de digitale transformatie? Ons advies: investeer in het digitale talent van je huidige medewerkers met SkillIT van Capgemini Academy.