Governance versnelt door duidelijkheid

‘Wanneer governance duidelijk is, versnelt de hele organisatie’ 

Governance roept in veel organisaties weerstand op, vertelt Service Delivery Manager Faranak Taghavi van Capgemini Academy. Het woord wordt al snel geassocieerd met bureaucratie, controle en vertraging. Terwijl governance in de kern iets heel anders is: professionele besluitvorming. Een interview over het matige imago van governance, en waarom die reputatie allesbehalve terecht is. ‘Goed ingerichte governance creëert juist helderheid, versnelt besluitvorming en legt eigenaarschap daar waar de expertise zit.’ 

‘Zonder duidelijke governance is adoptie kwetsbaar.’

Organisaties willen sneller kunnen besluiten, wendbaarder worden, minder afhankelijk zijn van lange lijnen en eindeloze afstemming. In de praktijk ontstaat echter vaak het tegenovergestelde: meer overleg, extra managementlagen en dichtgetimmerde takenlijsten die door medewerkers als zinloos worden ervaren.

Aan het woord is Faranak Taghavi, expert op het vlak van governance en eindverantwoordelijk voor externe leeroplossingen van Capgemini Academy. Samen met organisaties ontwikkelt Faranak met een team van vak-experts en learning consultants leertrajecten waarin strategie, rollen, besluitvorming en vaardigheden samenkomen. 

Architectuur evolueert mee. Het vak draait steeds minder om het vooraf ontwerpen van systemen en steeds meer om het maken en bewaken van kaders – kaders die je als IT-architect bepaalt in samenspraak met de business en ook het bestuur. En dat aan de hand van de koers van de organisatie.

Steeds weer ziet ze dat haar klanten eigenaarschap strak willen organiseren: professionaliseren, risico’s beheersen en versnellen. Maar vaak verschuift de aandacht van richting geven naar controleren. Wat begint als structuur, eindigt dan in micromanagement en dat werkt juist verlammend. 

Hoe kan iets dat bedoeld is om te versnellen zo vaak eindigen in vertraging? 

Welke rol speelt de expertise governance in de leertrajecten van Capgemini Academy? 

‘Organisaties benaderen leren vaak als een losse interventie. Er ontbreekt een skill dus er moet een training komen, is dan de gedachte. De focus ligt hierbij op inhoud en vaardigheden, maar veel minder op de vragen als: Waar landen die vaardigheden in de organisatie? En: Hebben mensen straks het mandaat om daadwerkelijk beslissingen te nemen op basis van de skills die ze aanleren?’

Want het is vaak zo dat mensen niet in hun kracht gezet worden? 

‘Ik heb IT‑projecten meegemaakt waar technisch alles klopte, maar die toch bij lang niet iedereen als succesvol werden ervaren. Over het algemeen is de techniek wel op orde, en de kennis van mensen over die techniek ook. Maar wat vaak gebeurt is dat processen, eigenaarschap en besluitvorming niet helder zijn belegd. Mensen weten dan niet wie beslist, wie kan bijsturen en wie aanspreekbaar is op het resultaat. Vervolgens ontstaat een negatieve dynamiek rond het hele project.’

‘Zonder duidelijke governance is adoptie kwetsbaar. Besluiten blijven liggen, vragen komen steeds terug op tafel en teams worden afhankelijk van escalaties om dingen voor elkaar te krijgen.’

‘Een ander gevolg is dat leren vrijblijvend blijft. Want wat heb je aan kennis als je er weinig mee kan in de organisatie? Governance bepaalt met andere woorden of een leertraject impact heeft, of slechts een goedbedoelde interventie blijft.’

Als governance zo belangrijk is voor het functioneren van organisaties, waarom komt het thema dan niet meteen ter tafel? 

‘Governance heeft een imagoprobleem. Het wordt geassocieerd met bureaucratie, met vertraging. Terwijl het in de kern juist bedoeld is om te versnellen. Of werknemers zien het type afspraken waar het in governance om draait als iets beperkends.’

‘Bovendien wordt de rol van governance onderschat. Alle aandacht gaat naar de systemen. Mensen denken dat als de techniek goed is geregeld, dat je alleen nog even wat procesafspraken op papier moet zetten en dat het dan klaar is. Dan is governance een administratieve oefening. Linksom of rechtsom wordt het gezien als iets waar je ‘later’ naar kan kijken.’

Waar komt dat slechte imago vandaan?

‘Het imagoprobleem ontstaat doordat verantwoordelijkheid wordt verward met controle. Organisaties hebben de neiging verantwoordelijkheden tot op taakniveau vast te leggen. Alsof professionaliteit betekent dat je elke handeling voorschrijft. Dat haalt eigenaarschap weg in plaats van het te versterken – met alle gevolgen van dien. Want juist dan ontstaan problemen zoals verstrekkende bureaucratie.’

Governance wordt met andere woorden verantwoordelijk gehouden voor de problemen die het eigenlijk beoogt op te lossen. Wat is er voor nodig om dit wel goed in te regelen?  

‘Governance gaat over vrijheid geven waar het kan en richting geven waar het moet. Je moet expliciet maken wie waarover besluit, wie input levert, hoe escalatie werkt en welke kaders gelden. Wie beslist over prioriteiten, uitzonderingen, risicoacceptatie of scope‑wijzigingen? En wanneer moet iets wél naar een ander niveau? Als dat allemaal helder is, voorkom je dubbel werk, vertraging en eindeloze afstemming.’ 

Oké, helder. Maar als duidelijk is wat professionele governance inhoudt, wat het oplevert en bovendien ook waar het vaak misgaat, waarom ontspoort het dan alsnog in de praktijk? 

‘Ten eerste kost de inrichting van governance tijd, terwijl de opbrengst niet meteen zichtbaar is. Dat maakt dat het wordt overgeslagen.’

‘De tweede oorzaak is fundamenteler en ligt in de cultuur van organisaties. Op veel plaatsen is de impliciete boodschap: liever geen besluit dan een verkeerd besluit. Of: escaleren is veiliger dan zelf kiezen. Je kunt besluitvorming formeel goed inrichten, maar als mensen niet durven besluiten, uit angst om fouten te maken of afgerekend te worden, dan gebeurt er alsnog weinig. Dan bestaan besluitrechten op papier, maar niet in gedrag. Als dat het dominante gedrag is, helpt geen enkel governance‑model.’

Kun je praktische handvaten geven hoe zo’n cultuur te veranderen is?.

‘Goede governance vraagt uiteindelijk om een cultuur waarin mensen worden aangemoedigd om hun mandaat te gebruiken. Dat betekent: vertrouwen geven, zichtbaar achter besluiten van teams blijven staan en fouten accepteren als onderdeel van leren.’

Wat vraagt goede governance verder van bestuurders?

‘Ik noemde eerder al dat de inrichting van governance tijd kost terwijl het niet meteen een tastbaar resultaat oplevert. Dat is een belangrijk punt: je moet je er als bestuurder overheen zetten dat de inrichting van goede governance in het begin een serieuze inspanning vereist. Je moet transparante gesprekken voeren, rollen expliciet maken, besluitvorming helder organiseren. Governance versnelt niet dankzij structuur, maar dankzij duidelijkheid.’

‘Dit is misschien wel het moeilijkste: governance dwingt je om eerlijk te kijken naar hoe mensen echt functioneren. Niet hoe je het op papier hebt bedacht, maar hoe dat in de praktijk functioneert. Dat vraagt zelfreflectie van bestuurders én van teams.’

Als je alles bij elkaar neemt: wat maakt governance uiteindelijk écht goed — en wat vraagt dat van organisaties die dit duurzaam willen laten werken? 

‘Goede governance is geen eenmalige inrichting, maar een continu proces. Het vraagt dat je durft te vertrouwen, maar ook blijft toetsen of het werkt. Dat je governance niet alleen top‑down ontwerpt, maar ook bottom‑up blijft evalueren. Waar lopen mensen vast, waar worden besluiten niet genomen en waar ontstaan bottlenecks?’

‘Dat betekent ook dat je investeert in leren. Niet alleen in hard skills of kennis van processen, maar juist ook in soft skills, besluitvaardigheid en samenwerking. En in de adoptie daarvan: hoe pas je nieuwe vaardigheden toe in de praktijk, hoe ondersteun je mensen bij het nemen van verantwoordelijkheid en hoe begeleid je teams in die verandering?’

‘Goede governance vraagt bovendien dat de juiste mensen op de juiste plek zitten, dat zij worden gecoacht en begeleid in hun rol, en dat je de hele organisatie meeneemt in de gedragingen die daarbij horen. Het is geen verandering op papier, maar een verandering in hoe mensen samenwerken, besluiten nemen en eigenaarschap ervaren. Pas dan wordt governance een enabler van wendbaarheid en duurzame impact.’

Benieuwd hoe wij organisaties ondersteunen bij governance en leren?